Verbinding van hard met hart
“En dat is nou precies waar jij goed in bent.” Wat vaak vanzelfsprekend is voor jou, is handig als dit door een ander wordt benoemd. O ja, blijkbaar is dit niet voor iedereen vanzelfsprekend.
Voor mij is dat het verbinden van de “harde” met de “zachte” kant.
En wat is “hard” en wat is “zacht”? Want zonder aandacht voor de zachte kant bereik je nou eenmaal geen optimale harde resultaten.
Mijn RA-diploma was mijn entreeticket om serieus genomen te worden, zo regelde ik de harde kant. En daarna begon het pas. Want uiteindelijk draait het altijd om mensen, die maken het verschil voor een organisatie, zowel positief als negatief. Die zachte kant vind ik veel interessanter, want daar zitten de knoppen waar je aan kunt draaien, daar maak je het verschil in het resultaat.
Resultaatgericht dus mensgericht. Dat is zowel logisch als vanzelfsprekend voor mij. En dat maakte mij een financial die “anders” was.
Dat het bij de beheersing van een organisatie gaat om de drie eenheid: opzet, bestaan en werking, is er in de accountancy wel ingeramd. In die basis zitten zowel de harde als de zachte kant, met de zachte kant vooral in de werking. Deze werking gaat over of daadwerkelijk gehandeld wordt conform de bedoeling van de structuur en de regels.
Muel Kaptein, partner bij KPMG en hoogleraar business ethics and integrity management, heeft onderzoek gedaan naar de oorzaken van 150 ‘ontsporingen’ binnen organisaties. Hij leidde hier acht cultuurdimensies uit af die het gedrag van mensen in organisaties het meest beïnvloeden, de zogenaamde soft controls. Hoe prominenter deze soft controls in een organisatie aanwezig zijn, des te groter is de kans op gewenst gedrag en des te kleiner de kans op incidenten.
Als het goed mis gaat in een organisatie, dan komt dat over het algemeen niet door de gebrekkige opzet of het onvoldoende bestaan van beheersingsmaatregelen. Dit deel is over het algemeen te zichtbaar. Nee, dan gaat het meestal mis in de werking.
Want de werking, die zit veelal in het onzichtbare deel, het onbewuste deel van de organisatie. In dat deel van de ijsberg dat onder water zit. Het deel waar de Titanic aan ten onder ging.
Daarom zou de besturing van een organisatie, en de aandacht van internal control-risk-audit, zowel gericht moeten zijn op de hard als op de soft controls. Op het verbinden van de harde met de zachte kant. En directies en toezichthouders zouden vanuit beheersing en risicomanagement ook aandacht voor beiden moeten hebben.
Wat zijn dan die soft controls? Is het rocket science? Nee, dat is het niet, maar het zijn wel wezenlijke cultuurdimensies in een organisatie.
Helaas maakt onbekend ook onbemind en omdat ik vind dat de balans in aandacht te weinig uitgaat naar soft controls, breek ik graag een lans hiervoor. Voor meer aandacht voor soft controls. Voor meer aandacht voor intrinsieke motivatie.
Daarom in een volgende bijdrage nog meer verbinding van de harde met de zachte kant.